Gestion de flotte : comment choisir les bons KPIs pour optimiser son TCO ?

Optimiser son TCO, c’est tout un art. Coûts directs et indirects, frais induits, fiscalité apparente, dépenses cachées… Obtenir une visibilité réelle sur le budget consacré à votre parc exige finesse et discernement. Maxime Sartorius, fondateur de Direct-Fleet, partage ses recettes secrètes.

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Maxime Sartorius intervient au quotidien dans la gestion administrative du parc automobile de ses clients. Il mesure ainsi jour après jour la complexité du calcul d’un TCO (Total Cost Of Ownership) précis et vraiment représentatif de la réalité de la flotte.

« Dans l’immense majorité des cas, il apparaît que la vision que les gestionnaires de flotte ont du TCO est très parcellaire. Trop souvent, celui-ci se limite au montant du loyer multiplié par le nombre de véhicules, rapporté sur 12 mois ».

La notion de TCO est par nature difficile à appréhender et ce, pour une raison simple : « il n’existe pas de formule toute faite. Il existe différents types de TCO répondant à différents besoins selon les moments de vie de l’entreprise. Ils supposent de recourir à des indicateurs très variés. Le TCO n’est jamais figé. Il doit toujours être relativisé, mis en perspective selon l’évolution de l’entreprise, les usages des collaborateurs, les stratégies de développement ». Les transformations, liées notamment au verdissement de la mobilité, aux bouleversements énergétiques et fiscaux, compliquent encore la donne.

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Optimiser son TCO : du coût théorique au coût réel…

Convaincu que le calcul du TCO est d’abord un outil d’aide à la décision, Maxime Sartorius distingue le TCO théorique du TCO réel. Le premier sera utilisé pour définir une car policy et se fonde sur les cotations des loueurs.

« Le TCO théorique est un exercice de grammaire, qui permet de définir des enveloppes budgétaires pour proposer des véhicules à différentes catégories de fonctions dans les entreprises ».

Avec le TCO réel, le spectre des informations prises en compte est considérablement élargi. Il s’agira alors d’intégrer dans le calcul les factures des différents fournisseurs affectant l’utilisation de la flotte. Au rang des indicateurs qui trouvent alors place dans l’équation, on trouve bien sûr l’entretien du véhicule, la facture énergétique, mais aussi les frais de péages autoroutiers, le stationnement, etc.

« Ces indicateurs sont faciles à réunir au sein des logiciels dédiés à la gestion de flotte, mais ils ne suffisent jamais à offrir une granularité d’information suffisante car dans le calcul du TCO réel, on cherchera à prendre en compte tous les coûts induits ».

Dans ce cas de figure, il faudra intégrer les charges patronales et salariales relatives à l’avantage en nature, ou encore le coût RH de la gestion de la flotte : le temps humain consacré à la gestion quotidienne de la flotte : programmation des entretiens, planification des restitutions, formation des collaborateurs, stages de conduite, ou suivi et gestion des amendes… « C’est ce que nous appelons le bridging, précise Maxime Sartorius. Le principe : créer des ponts entre les postes budgétaires et les solutions logicielles pour capter l’information financière, fiscale et comptable, et aller toujours plus loin dans la précision du calcul du TCO ».

TCO conducteur : intégrer le facteur humain

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Se pencher sur le calcul du TCO réel, c’est un peu comme ouvrir la boîte de Pandore. Une occasion parfaite pour mesurer à quel point la problématique de la mobilité est transverse dans l’entreprise. « Mais il est possible d’aller encore plus loin en calculant le TCO conducteur », observe Maxime Sartorius. L’objectif ? Mesurer le poids des comportements humains sur le budget de la flotte. Un levier non négligeable afin de détecter d’autres pistes pour optimiser son TCO. L’attitude des utilisateurs du parc a un impact sur le poste carburant, sur l’usure des pneumatiques ou encore sur la sinistralité, autant de variables qui restent souvent hors du scope du TCO ou qui, au contraire, agissent comme l’arbre qui cache la forêt. « Les pneumatiques représentent peu ou prou 2 % du TCO, alors que combinés, les frais de gestion, la fiscalité et les charges sociales pèsent pour près de 15 à 18%. Il faut savoir prioriser les chantiers d’optimisation et ne pas se focaliser sur des postes dont les gains resteront marginaux », conclut Maxime Sartorius.

Pour en apprendre plus sur l’optimisation du TCO:

Flotte Auto : la gamification au service du TCO ?

Poids de la fiscalité sur le TCO : comment en limiter l’impact ?